Да изживееш своя икигай

1-ва ГАРА: ШИНКАНСЕН

Начинът на мислене „влак-стрела“

Преди влакът да потегли към нови хоризонти, нека да разгледаме произхода на идеята, около която се върти това приключение. За целта ще се върнем четвърт век назад във времето и ще се фокусираме върху един човек. Той се казва Джак Уелч.

Може би не ти е познато името на главния изпълнителен директор на „Дженерал Илектрик“ от 1981 г. до 2001 г., но той е считан за един от най-добрите мениджъри на миналия век. Под негово ръководство е въведена система за тримесечна проверка на целите и задачите на служителите, която се използва и до днес в голяма част от компаниите от средния и едрия бизнес.

Системата му работила относително добре, докато в един момент той си дал сметка, че някои отдели започват да понижават производителността си.

Какво се случвало всъщност? 

Законът за минималното усилие

Наблюдавайки внимателно процесите, той започнал да осъзнава, че служителите в различните отдели попълват формулярите за тримесечните си цели, като предлагат постепенни подобрения и незначителни не­ща. С други думи, те записвали лесно постижими цели, които са сигурни, че ще изпълнят с минимални усилия. Именно в това се състои така известният закон за най-малкото усилие.   

ПОСТЕПЕННО ПОДОБРЯВАЩА СЕ  И РАДИКАЛНА ТОРТИЯ

Постепенното подобрение е онова, което добавя малък напредък към нещо, което вече съществува. Например, когато на първия испански готвач някъде назад във времето му хрумнало да добави парчета пържени картофи към омлета, той успял да го превърне в тортия от картофи. Омлетът вече е съществувал и постепенното подобрение се е състояло в добавянето на картофите. 

Радикалното подобрение се е случило много по-рано, в момента, в който първото човешко същество решило да счупи черупката на яйцето, да го разбие и да го изпържи. Тогава се е родил омлетът – нещо, което не е съществувало преди. Кулинарна революция, без съмнение. 

Случвало се е на всеки от нас – когато постигнем основните цели в някакъв проект, се приспособяваме към новото и започваме да даваме от себе си само минимума, за да продължи неговото функциониране. Факт, удобството е в природата на човешките същества, и ние трябва да го приемем. Но ако искаме да се надскочим и да достигнем нови висини, трябва да се борим срещу конформизма и липсата на хоризонти.

Казаното се отнася не само до сферата на бизнеса. Законът за минималното усилие намира почва в най-­различни области, като например:  

● Грижата за тялото и за здравето ни.

● Връзките с партньора и/или децата ни.

● Управлението на свободното време и приятелствата ни.

● Интелектуални, артистични и дори духовни цели.

Дали от нехайство, или заради забързания ритъм на живот, ние продължаваме да се храним и да спим по един и същи начин, докато тялото ни не даде сериозен сигнал за проблем; изпадаме в летаргия в отношенията с партньора си, докато във връзката ни не настъпи криза. Постъпваме така във всички сфери на живота си.

Понякога правим малки корекции и подобрения, подобно на служителите с тримесечните им цели, но това са кръпки, които не променят значително ситуацията.

Невинаги става дума за инертност. Понякога просто сме заети да поддържаме онова, за чието създаване сме положили толкова усилия, и не ни остава време, нито енергия, за да го отведем до следващото ниво.  

А може би се страхуваме от истинската промяна?

Тайната на Микава

Джак Уелч дълго мислил върху този проблем, така свойствен за човешката психология. Той искал да намери начин да мотивира служителите на отделите, които функционират относително добре, да поемат рискове и да продължат да правят нововъведения. Открил решението по време на свое пътуване до Токио през 1993 г.

Престоят му там включвал среща с Ейджи Микава, президент на японската дъщерна компания на „Дженерал Илектрик“, специализирана в медицинска техника.

Джак Уелч бил силно впечатлен от скоростта, с която японците напредвали и изпреварвали останалите подразделения на компанията. Японският клон от години пускал на пазара най-добрите и най-бързите в света устройства за компютърна томография. 

Тогава Микава разкрил на Уелч тайната, която ни вдъхнови за книгата, която държиш в ръцете си:

„Ако искаш един влак да върви с 10 км/ч по-бързо, трябва просто да добавиш повече конски сили в двигателя. Но ако ти е нужно да увеличиш скоростта от 150 км/ч на 300 км/ч, ще трябва да помислиш и за много други неща. Трябва ли да се сменят коловозите с по-широки? Трябва ли да се промени системата на окачване? Трябва ли да се направят вагоните по-аеродинамични?

Трябва да мислиш извън стандартите, да мислиш различно. Няма как да направиш нов влак само с няколко видоизменения. Нужно е да приложиш съвсем нов начин на мислене.“ 

Привидно невъзможна задача

За да стигнем до зараждането на тази революционна идея, трябва да се върнем назад във времето до 1958 година

В периода на следвоенното икономическо чудо японското правителство дало директна заповед на Японската железопътна компания (Japan Railways) да измисли възможно най-бързата връзка между Токио и Осака.

Няколко месеца по-късно инженерите от железопътната компания излезли с предложение за влак, който да се движи с около 100 км/ч. За времето си това била изключително висока скорост и ако проектът успеел да се реализира, влакът щял да се превърне в един от най-бързите в света.

Въпреки това директорите дали съвсем неочакван от­говор на инженерите: „Нужен ни е два пъти по-бърз влак.“

Инженерите останали изумени и отговорили, че това е абсолютно невъзможно. Влак, движещ се с 200 км/ч, можел да съществува само в някой научнофантастичен филм. Но директорите настоявали. Още повече че правителството било отпуснало огромна сума за този почти невъзможен проект.   

Ефектът Шинкансен

След няколко месеца инженерите се върнали с ново предложение, което включвало цялостна промяна във всичко, свързано с бъдещия влак. За да постигнат тази немислима скорост, било нужно:   

● Да променят формата, височината и ширината на коловозите, които се използвали в Япония към онзи момент.

● Да се изхарчи голяма част от бюджета, за да се прокопаят тунели, които да минават през планинските райони в околностите на планината Фуджи.

● Да се преобърне из основи понятието „влак“, съществуващо към онзи момент, за да се създаде по-лек и по-аеродинамичен такъв, който да побеждава съпротивата на въздуха.

Иначе казано, за да се спечелят 10 км/ч, е било достатъчно да се направят някои подобрения, но за да се удвои скоростта, било нужно да се промени всичко, да се подходи със съвсем нов начин на мислене към това транспортно средство.  

Именно тази радикална промяна е ефектът Шинкансен, който се използва в инженерството и бизнеса, и който ние можем да приложим и във всички „отдели“ на живота си.

Но да се върнем на „почти невъзможната мисия“ на японските железници. През 1964 г., по случай проведените в Токио Олимпийски игри, и само шест години след отправеното им предизвикателство, първият влак-стрела в историята е пуснат в движение.   

Постигайки цел, която предизвиква удивление в целия свят, Шинкансен свързва Токио с Осака със средна скорост над 200 км/ч и намалява времето за пътуване между двата града от шест часа и четиресет минути на три часа и десет минути.

През следващите десетилетия нововъведенията, направени за създаването на първия влак-стрела в историята, извършват поврат в железопътния транспорт по цялата планета.

Началото на този огромен напредък, от който продължаваме да се облагодетелстваме и днес, се състояло в приемането на един съвсем нов начин на мислене.   

Начинът на мислене шинкансен

Ейджи Микава много обичал да говори за това как „мисленето влак-стрела“ се прилага навсякъде в компанията му. Ако например ръководителите на някой отдел му кажели, че планират да намалят разходите с 5%, той изисквал от тях да измислят как да ги занижат с 50%. 

Джак Уелч останал толкова впечатлен от думите на Микава, че решил да внедри и да приложи на практика тази философия в „Дженерал Илектрик“. Поискал от всички свои служители във всички отдели да добавят „цели влак-стрела“ към тримесечните си планове.

Именно това се превръща в една от основните причини, поради които „Дженерал Илектрик“ остава конкурентоспособна компания и продължава да прави иновации, макар да е основана преди повече от сто години и в нея да работят стотици хиляди служители.

„Ако имаш цел, която очакваш да постигнеш след десет години, най-добрата стратегия да я реализираш е да мислиш как да осъществиш същата тази цел за една година.“

Питър Тийл,  инвеститор в Силициевата долина

Фирмите или хората, които си поставят „цели влак-стрела“, обикновено изпъкват в обществото.

Например Илон Мъск се отдава на „безразсъдната идея“, както я приемат немалко хора, да конструира ракети, които да могат да излитат и да се приземяват. Постига го за по-малко от десет години, основавайки частната компания „Space X“ – нещо, което НАСА не успява да направи за повече от петдесет години, посветени на проучвания и развитие.

Илон Мъск е и създател на концепцията за Хиперлуп (Hyperloop) – система за наземен транспорт, която би могла да достигне до 1200 км/ч. Той си поставя лична цел от типа влак-стрела да изпрати първия човек на Марс. Дали ще го постигне?

А ти? В коя сфера на живота си искаш да приложиш ефекта Шинкансен?